前几天，明源君在一篇文中讨论了当前地产项目各类检查越来越多的现象，工程人看完表示，过度管理，已成地产工程管理系统的通病！

　　以前干工程只需要专注管好现场，现在则复杂许多：周周有检查，天天夜总会；除了管理总包分包，还有一堆内业要做流程要走，一点小事就得做PPT、开会。单是应付这些琐事，已经心力交瘁，对现场管理反而更力不从心，越想管好越管不好。

　　一边是房企轰轰烈烈的管理制度升级变革，一边是一线叫苦不迭，执行成果不达预期，这里头到底怎么回事？

　　这几年很多房企都在不断加码管理制度和工程标准。有的单是工程管理制度就有十来本，每一本的条目上万条。

　　很多一线工程师表示，一系列的操作看似加强了管理，实际上已成了项目部的负担，不仅拉低了效率，消耗了员工的精力，甚至还滋生出了一系列的、权钱交易问题。过度管理，成为加剧地产内卷的重要原因。

　　有地产老总就曾直言，房企最大的问题就是太聪明了，凡事喜欢走捷径，不肯下苦功夫。搞标准化，就是找来很多别人的标准文件，把那些好实现的条文汇编成自己的标准文件。

　　对其他公司的产品标准和管理制度生搬硬套，美其名曰“对标”，实际上不过是投机取巧。一旦落地，发现标准化里面很多条目的制定都过于理想化，根本没法落地。

　　有房企区域公司的中层管理者也感叹，很多时候身不由己，既看到标准化不成熟不合理的地方，又没有权限提出改变，只能执行。因为集团用制度考核你、要求你听话做执行，否则就面临着被处罚的风险。

　　有房企工程线人员告诉明源君，公司这两年做了很多工作，学标杆做新工艺，大力推行标准化管理，但项目实施结果，与总部预期目标依然差得很远。

　　这并非个例。明源君见过很多房企都在不断工程管理做加法，工程制度、标准化文件加起来数十个，看起来似乎非常完善。然而，实施效果却不尽人意。

　　都说甲方是爷，地产工程人却表示，现在在房企比在施工单位还要累。 以前虽然工期紧张，一线人员还能专注于现场管理，而现在整天忙着应付上面的各种检查 和各种流程，加班成了常态，用来做实事的时间反而少了。

　　比如有的项目，每周平均两场巡检/飞检，前一场检查刚走，下一场检查又来了，前面曝光的问题都还没来得及整改，又进入下一轮检查，大量问题有曝光却没整改，积压成堆。而且，为了迎检项目不得不刻意放缓进度，后面迫于进度压力又不得不抢工，搞得项目部人仰马翻，项目进度质量还上不去。

　　本质上，检查是为了让项目管理常态化，敦促工程标准落地。而现实上是，很多房企跑偏了，把工具变成了目的，大量的精力放在检查有没有按规范执行，一线应付各部门标准化检查组的时间大于施工时间，反而拉低了现场工作效率。

　　比如，不同部门之间的制度互相打架，关于责任界限的划分，有些同时划给了两个部门；有的又找不到对应的责任部门。

　　又如，检查清单只看问题表象不看问题根源，例如出现管线与结构打架，这是由于前期安装和土建图纸不交圈造成的，却只扣工程的分，不追溯源头问题。

　　出现这种现象，主要原因在于编制和使用标准化的部门与其他部门没有充分协同。搞营销的定价格定档次，搞设计的按此设计，搞成本的算价格，搞工程的定标准定计划，部门间缺少协同，各自搞各自的标准和制度，项目可能就毁在一个个错综复杂的管理制度和规定中。

　　再者，各部门出于本位主义，遇到问题一味 推诿塞责，制度沦为处罚的工具。比如每周盘查项目进度是否达标，为什么不达标，然后把数据报上去就完事，却没为项目提供解决方法。项目部担心受处罚，往往隐藏问题不上报，等到问题盖不住才暴露出来。此时，造成的损失已经无法挽回。

　　房企制定了许多制度和标准，项目依然管不好，明源君认为，这首先得从制度和标准身上找问题。

　　有房企工程总直言，工程管理制度之所以落不下去，是因为制度和标准太多了，一线执行不过来。项目上每天都是进度都很紧张，员工哪有这么多时间去背制度、记标准？因此，管理制度必须少而精，而且内容上尽量简明，避免繁文缛节，晦涩难懂。采用图文并茂、通俗易懂的表现形式，加强一线的理解能力和对制度的执行力，让大家一看能立马执行下去。

　　有的房企为了让工艺做法更清晰易懂，将重点工艺工法做成了3D形式，用于项目部与施工单位交底，让施工人员一看就懂。不仅交底效率高，而且效果好。

　　很多一线工程人吐槽，集团和区域很多时候为了管理而管理，沦为，比如，要求所有的管理行为留痕，结果，集团和区域的很大一部分检查工作，都用来检查管理行为资料。这就造成了，一线要做大量的资料，而资料又存在很大的操作空间，有时候资料做得齐全并不代表管理行为到位，项目就做得好。

　　因此，有房企将管理行为这一项检查项目取消了，取而代之的，将这部分的权重挪给客户敏感点检查。只要实体工程做好了，资料做得不齐全也不要紧。

　　有的房企，制度和标准只是零散地下发，以通知形式为主，宣贯不到位，一线根本不知道出了新标准。

　　标准落地的第一步，是先教会一线使用。这一靠培训，二靠文化氛围。前者让大家知道怎么执行，后者让大家有意识去执行。

　　比如有的房企，针对工程经理、项目技术负责人、城市公司模块负责人、管培生、总包单位、监理单位等特定人群都有针对性培训。

　　培训形式既有集团集中培训，也有项目实操。比如组织工程总到现场砌砖，作为示范，鼓励工程管理人员深入一线，打好基础。

　　举例来说，有的房企引入的第三方飞检，初衷是为了让管理常态化。然而，很多房企却滋生出了腐败现象，花钱就能买个好成绩，完全演变成，成本增加了检查目的却没达到。

　　为了杜绝第三方收受好处，有房企每年拿出四、五十万，专门用来奖励第三方机构。两家第三方机构共十个组，每组大概3-4人，做得好的每年可拿到几万块钱奖励。第三方也非常乐意配合这个制度的执行。

　　为了提高施工单位的配合度，为施工单位也设置了专项 奖励措 施。 检查排名靠前的，不仅可以下一次投标获得优先中标权，且 有一定额度的报价优惠。 同时，为项目团队设置专项奖罚措施，将房企的考核压力传达给施工单位。

　　工程处于项目建造流程的末端阶段，很多前期积压的问题都会在这里暴雷。有时候，工程制度或工程标准无法落地，并非工程部执行不力，而是前端或者横向部门配合不到位造成的。

　　举个例子，房企工程管理部制定了很完善的各类质量体系，但成本部根本未给施工单位计价（认为是措施费）。施工单位本身利润薄，干得越多意味着可能亏损越多。因此，施工单位总是装聋作哑甚至直接拒绝配合。

　　再者，招采不仅仅要找供方还要培育供方，对供方的管理开云体育 开云平台要数据化，通过施工过程的成本变更数据、季度延续的数据等，形成可量化的客观数据，用它作为供方的筛查和评标、定标的标准，而不是靠拍脑袋找供方。

　　比如有房企将施工图联合审查标准嵌入到设计合同中，工程条线对图纸的审核，城市公司和区域的图纸审核都建立考核机制，保证建筑施工联合审查标准的落地。

　　有的房企还会专门设置一个协调部门，比如有的房企，工程、运营等会共同成立一个开发计划小组，这个小组代表生产口的职能，统筹相关部门，给工程做支持和服务。例如设计出图的时间、成本招标的时间等一旦出现偏差，开发计划小组就会有专人跟进和协调，推动每个子节点按时达成。

　　比如，将成本纳入到客户满意度考核指标中，成本在考虑成本优化的同时，也要考虑是否影响到项目进度及质量目标的达成。

　　绝大部分的项目人员都会有绩效奖金，跟各项指标（质量、安全、进度）完成程度挂钩。但如果只在项目完成后才发放奖励，对员工来说等待周期太漫长了，毕竟大部分项目开发周期长达两至三年。

　　为了加强激励效果，一些房企将考核及奖励的周期缩短，比如将考核评比的频率增大到每月一次，排名靠前的都有奖。

　　一些项目还会照重要节点设置专项激励，如某房企的开云体育 开云平台专项激励涉及节点多达10个，包括开工奖、开盘奖、交房满意奖、按时交房奖、楼栋封顶奖等。

　　反向激励用得过多，员工有压力，但动力不足，往往敷衍了事。正向激励则能激发大家的主观能动性，即便达成标准指标有难度，大家也会努力拼一把。开云体育 开云官网开云体育 开云官网开云体育 开云官网